董事長愛說笑

董事長愛說笑

職務有輪調 資歷才完整 戴勝益 才怪！

翻一翻國內外的管理書籍，再看看學者專家的觀點意見，關於「職務輪調」這件事，幾乎是一面倒的讚揚：興利除弊、培養全方位人才、訓練接班梯隊……，總之就是「有百利而無一害」。

然而對輪調制度，我則持保留的態度。

某甲是公司看好的明日之星，為了栽培他，公司特別安排了一個「輪調之旅」，從產品、行銷到業務部門，就是希望某甲在接下「總經理」位置前，用「輪調」來確保他歷練的完整。

試問，每個部門都只待個一、兩年，某甲怎麼可能為該事業部署一個五年、十年計畫？又怎會把這部門的工作當作他的終身使命？再者，同仁知道這位長官只是被輪調過來，不久就要離開，難免存著「應付」的心態，又怎麼會跟著他衝鋒陷陣？

在王品，要讓主管有完整歷練，最好的選擇就是「中常會」（編按：由王品一級主管組成）。每週開會一次，從早到晚，各部門主管在會議上報告所屬之業務，並聽取其他主管的提案、建議和質詢，不同事業群也能對其他事業群的計畫表達意見，有互相不認同之處，就多方攻防，最後經全體主管投票表決，以達成多數的共識。

例如，品田牧場的最高主管侯鵬蓉，以前還只是一個區經理，進入中常會才兩年時間。但這兩年的中常會「歷練」，已經讓她對公司大大小小的事情一清二楚。如果用輪調的方式，讓她在人資部待兩年、品牌部待兩年、財務部再待個兩年……，六年過去，人都老了，還只「歷練」了三個部門。

一直以來被奉行的「輪調制度」，在我看來，常常是公司上位者要「防弊」的心態。真正想培養接班團隊和多元人才，就應該對這些人開誠布公，讓他們瞭解公司的全貌，並全程參與公司決策，這才叫「全員歷練」。

最重要的是，全員歷練是一種過程；讓公司最高領導階層達到一致的共識和價值觀，才是結果。舉例來說，某位主管犯錯，是該將他降職、調職或開除？在王品，犯錯的人可以到中常會向所有主管提出申訴，最終結果由全體主管表決，過程中當然會經過天人交戰，這個錯誤能不能被接受？有沒有違背企業文化和價值觀？不是少數人說了算，而是由所有主管達成的共識來決定。

所以，要讓你的主管把企業經營得長久，就要讓他們把公司當作終身使命，企業要「氣長」，「輪調」恐怕只會讓企業變得「有氣」而「無力」。

每週開一整天的「中常會」，代替「輪調」制度，才是永績經營的最佳方法。

 

 

一間公司的問題，全出在會議坐前三排的高階主管上

 

有一年，王品總部替集團旗下各餐廳，統一採購捕蚊燈，總務部門才正準備發放，就有門市同仁向管理處反映，指出該款品牌和規格的捕蚊燈，在某家量販店標示的售價，每台比總部的採購價格便宜五元。最後查明，確實如此，於是，總部便要求廠商重新議價。

為什麼這位同仁知道捕蚊燈的採購價格呢？事實上，在王品內部，基於財務公開原則，不只捕蚊燈，包括餐廳用的白蘿蔔一斤多少錢？每天都會公佈在內部網站上，開放同仁上線查詢，北、中、南的採買價格各是多少，統統一目瞭然。

這樣做，負責採購的同仁，便很難有「不盡力議價」的空間，更得戰戰兢兢隨時接受大家的檢驗，不然他就會被質疑。而財務公開，不能僅只於年終經歸納後呈現的財務報表，包括任何採購細項，全都對內部同仁揭露，不但可以有效防杜內部回扣、貪汙事件，對領導者來說，也是節制權力的最好制度。

我常說，一家公司的所有問題，都出在開會時坐前三排的高階主管們身上；一家公司會被搞垮，問題也一定出在董事長身上，因為他的權力最大，說什麼都沒人會反駁他。有句話說：「將相無能，累死三軍。」同樣的，將相無德，也會累死三軍，當領導人無德無能、偏差的決策，反而成為下面的人，為非做歹最好的保障。

尤其，當老闆因為不知自省而得意忘形，更會讓企業承受很大的傷害。如同電影《華爾街之狼》，由李奧納多扮演的那位暴富券商，就是因為權力膨脹到了極點，最後把公司搞垮了。

固然，老闆的責任最大，被授予的權力也應最大。但我認為，權力再怎麼大，都不該過度擴張，以致傷害到了責任。這個責任包括對同仁的責任，和企業的社會責任。因為，就算企業倒閉了，老闆至少已享受過人前的掌聲和風光，但對剛出社會，或一輩子一起打拚的同仁們，卻是極不公平且不負責任的態度。

任何權力都要受到制衡，所以我認為，領導者一定要有一個怕的人。對我來說，怕的就是中常會，所有主管的反對意見，就是我害怕的制衡力量。因此，我建議，如果真的找不到怕的人，可以像「王品憲法」、「龜毛家族」一樣，把約束的條文用白紙黑字寫下來，列進公司章程，那就沒有反悔的餘地，甚至成為企業永遠的規範與承諾了。

只會當老闆的僕人，你永遠不會成功

 

全世界最頂尖的麗池酒店（Ritz-Carlton Hotel），他們的座右銘是這麼說的：「我們是一群為女士與紳士提供服務的女士與紳士。（We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen.）」細細琢磨這句話，再試想自己坐在麗池酒店的華麗大廳中，不難想像，站在你身邊的服務生，是用多麼自信的姿態在服務你。

十幾年前，台灣還在摸索「服務」的風格，服務業普遍流行「僕人式服務」，對上門的客人畢恭畢敬、百依百順，就代表服務好。現在，台灣的服務業該轉型了！倡導「主人式服務」，才能培養出高度專業的服務品質，也才能讓客人擁有備受重視的體驗。

僕人，是被動接受命令；主人，是主動為客人著想。僕人常把「I am sorry」掛嘴邊；主人則總能充滿信心的對貴客說：「I can do for you」。

到餐廳用餐，我最怕遇上「講了等於沒講」的服務生。「你最推薦哪道菜？」他回答：「都不錯耶！」再問：「賣最好、廚房備料最多的菜色？」他回答：「這每天都不一定喔。」問了十幾分鐘，還問不出哪樣好，這就是典型「沒自信」的服務。有自信的服務生，他主動、他可以裁量、也能做決策，他是客人的最佳顧問，就像一位豪宅的主人，知道自家廚房炒什麼菜最拿手，知道酒窖裡哪瓶酒最陳最香。

因為肚子裡沒有「料」，僕人式服務最終只能用「討好」的心情對待客人。但要有「料」不容易，以王品集團為例，第一步要讓所有員工認同「企業文化」，讓他們有共同價值觀、有改變台灣服務業的使命感；第二步，充分的教育訓練，讓每個人都熟悉自己的專業職能；最後，是同仁自己的修為，不管是在工作期間拿到EMBA學位、跟著公司攀上玉山頂峰、騎單車環島……，突破自己這一關，自信油然而生。有這樣的準備，你不再會動不動對客人說「sorry」，客人非但問不倒你，甚至依賴你、信任你推薦的最合適餐點。

有句話說「花錢的是大爺」。今天客人上門，出來接待的是一群看來很生澀的小弟，或是抬頭挺胸的店經理，哪一種能帶給客人「我是貴客」的感覺？相信如果是你，看到店經理親自出馬服務，也會覺得很有面子吧！這就是一種「物以類聚」的心理效應。到麗池酒店，享受由優雅的女士、紳士提供的服務，不也正彰顯了客人女士、紳士的尊貴身分。

相同的道理，套在職場上一樣適用。提供老闆「僕人式服務」，就是永遠「沒有功勞也有苦勞」的人，因為自信不夠，心情就惶恐，表現出來的行為很容易變成一種「討好」。有自信的員工，能給老闆「主人式服務」，勇於提出各種想法，協助解決問題，積極開創新的機會，而不是成天惶惶不安，等著老闆給指示。

一味討好，最終不會有什麼成就；只有靠主人式服務，才能重新定義台灣服務業的風格！

 

藍海策略 真是害慘了年輕人

 

《藍海策略》這本書，很少人沒聽說過。作者認為，與其在競爭激烈的紅海苦戰，不如另闢藍海，開發全新市場，開創獨一無二的價值，才是上策。理論一出，舉世為之驚豔。

但是，放眼世界，我認為「藍海」根本不存在。

今時今日，訊息的傳播速度飛快，網路發達更加倍助長資訊流通散播。任何商業模式、產品、硬體軟體……不管多創新、多特別，市場絕對不會眼睜睜的讓某一個受歡迎的點子被任何人「獨享」，一旦面世，就算原本是「藍海」，第二天也變「紅海」了。

例如，蘋果（Apple）推出沒有按鍵的iPhone，堪稱從此改變手機產業甚至人類生活。蘋果雖然擁有專利，但競爭對手研發其他專利，照樣推出也採用觸控螢幕的手機。

科技產品有專利保護都保不住「藍海」，更何況是沒有專利的餐飲業；我曾說，新餐廳開張的第一天，就被人看光光了。以石二鍋為例，石二鍋有開放式廚房、用磅秤去測量每一份食材，這在小火鍋市場是獨一無二的創舉；可是一開幕，客人拍照的拍照、錄影的錄影，從菜色到裝潢統統都不是秘密；若根據「藍海策略」的邏輯，石二鍋真是一點優勢都沒有。

但石二鍋從2009年創店至今，全台展店40家，目前還在持續成長中，甚至接下來要進軍國際，是怎麼做到的？

因為當今沒有藍海存在，任何人都只能在紅海中競爭；要勝出，只有兩個辦法：一、做到徹底；二、絕不放棄。

在我的定義中，一件事情，做足一萬個小時，才算「徹底」。以一天做8小時、一年做250天來算，剛好五年，要把你的某一項技能，練習到這樣的地步，才能說自己做「徹底」了。然後，「不放棄」，在紅海中拚命，抗壓性高的人，才能撐到最後，獲得勝利。

有些年輕人，因為相信「藍海策略」而誤了自己的未來，他們覺得自己的人生尚無法有成就，就是因為想不出一個無人能及的「藍海」點子，「我不夠聰明，所以放棄有理」。

醒醒吧，沒有藍海，只有紅海！王品若能成為市場龍頭，不是因為有什麼了不起的創新，而是所有同仁都老老實實的捲起袖子打拚。讓企業或個人成功的原因，絕對不是什麼藍海策略，而是那個做到極致、絕不放棄的堅持精神。

大學念冷門科系的人 最有前途

 

在王品，最高決策單位，就是一個由25人組成的「中常會」；一個餐飲集團，最高決策單位的「中常會」，竟然沒有一個是學餐飲或流通業出身！有人大學念森林系、有人學的是電子電機、甚至還有美容科畢業的；別說沾不到餐飲的邊，更是八竿子都打不著關係。

曾經有位記者採訪我，聊到大學主修課程，她說：「我是哲學系畢業的，以前，最常被人家問到三個問題：『你們是不是都想很多？畢業後可以幹嘛？以後會不會自殺啊？』」

對很多人來說，第一時間的確很難想得到，一個大學四年哲學系畢業的學生，到底能做些什麼？再往下衍伸的刻板印象就是，「讀完後不知能做什麼」的科系，就像是沒有用的科系。

其實，沒有用的科系，才是最好的科系！而所學非所用的人，才是大用！

第一，是心態。我大學念台大中文系，比起電機系、法律系，人家一畢業就是工程師、律師，當被問到讀完中文系以後要做什麼？我回應：「哎呀，很多事情可以做啊，但一時說不出特定的事來。」所以我從大學一路「謙虛」到現在，謙虛的人，別人就比較願意給機會，是吧！

第二，是觀察力。因為所學無法對應到一個特定「所用」，所以這樣的人才會無所不用其極的找「機會」，努力去發掘新的領域、甚至新的商機；你會不斷自問：「這件事能不能做？」「那件事該不該去試試看？」。

中文系畢業，我對前途一片空白，就因為我愛吃，所以最後一頭栽進餐飲。為什麼有這樣的能力？因為讀這類科系的人，是沒有任何「框架」，發展就有無限想像空間。

第三，是危機感。如果畢業前就知道自己是工程師、是律師，心情可能比較「有恃無恐」；如果知道自己畢業後，可能找不到工作，一種急切的求生欲望就會油然而生，危機感越強、越積極主動找出路。

重點就在這找出路的過程，你學會為人處世、學會各種「業外」的本領，會開始明白好人緣的重要，因為太多事情需要別人「牽成」。

最後，是可塑性。有一個特定專業的本科系背景，就代表已經被植入一套知識系統，這套知識系統，會成為將來對各種事物的「成見」，原本一件事情有「無限可能」，卻會因為這些所謂的「專業判斷」介入，而變成「無限的不可能」。

曾經讀過一個故事。山裡的木材，通常是直的會先被鋸掉，那些長得彎彎曲曲的，反而保得住；但鴨子就不一樣了，最先被淘汰的，一定是跛腳的鴨，健康的鴨子就能活久一些。樹是先砍有用的、鴨則是先去掉沒用的，不同的物種，命運就大不同。

但人既不是樹、也不是鴨，你不會被砍，也不會被殺，因為主動求生的能力操之在自己。別讓科系決定你的人生，而是要用最強烈的求生欲望，定義自己的未來！

員工開什麼車拿什麼包 當然要管！

 

要成為王品的員工，有一個很重要的前提，就是必須認同我們的11條「王品憲法」和28條「龜毛家族條款」。

在王品憲法和龜毛條款中，有許多是針對員工「下班生活」的規範。舉例來說，「中常會和二代菁英每天須步行一萬步 」、「不崇尚名貴品牌」、「購車總價不得超出150萬元」、「禁止做股票，若要投資是可以的，但買進到賣出的時間，要相隔一年以上」……

。 這些規範，有許多人不以為然，反對的理由不外乎：於公，我盡最大的責任和努力工作；於私，我想開什麼車、拿什麼包是我的自由，干卿何事？

身為王品集團的領導人，員工下班生活，還是要有所節制！原因很簡單，要防止王品的員工們「言行不一」。試想，一個人上班搭捷運，回家開法拉利；上班穿制服，下班後穿亞曼尼；工作的時候滴酒不沾，放假時卻到酒廊狂歡。這樣的生活，怎麼可能不讓一個人價值觀混亂？

要特別說明的是，王品並非禁止員工「花錢」；相反的，同仁想住住看五星級飯店的總統套房、想搭頭等艙出國旅遊、想欣賞太陽馬戲團表演……，這些難能可貴的「身心體驗」，是增廣見聞，是開闊視野，公司不只鼓勵，甚至「規定」員工就是要遊百國、吃百店、登百嶽。

舉個更「龜毛」的例子。出席王品同仁喜宴，上至總經理、下至一般員工，禮金「公定價」一律一千元。曾經有人向我反映，新人辦一頓喜酒下來很可能會「賠錢」；我反問那位同仁，這一輩子你打算結幾次婚？如果每天都要結婚一次，那就一定要「將本求利」，但若是一輩子一次的人生大事，邀請最親密的工作夥伴共同見證，代表的是你對夥伴們的感謝與重視，那是一種回饋，而不是「交易」。

一個願意與同仁分享金錢獲利的公司，又明文限制私人花費，看起來似乎很矛盾。

但試想，一個為家計營生到王品洗碗的歐巴桑，若看到總經理開百萬名車代步，會造成內心的自卑和公司的階級落差加大，這不是對的企業文化，這是炫耀。

文化是一個悶燒鍋，把東西丟下去，最後都會燜熟；把人放進去，不管他再怎麼頑強，最後也都會受到影響。所以即使經常被人挑戰，我還是要規定員工的下班生活，因為真正能幫助王品持續保有優勢的，不是福利、薪資或策略，而是「先有品德、才有成長」的企業文化。

我開刀住院 連半個人都沒打來慰問我

 

每到農曆過年期間，我耳根總是特別清靜。因為，絕不會有任何一位王品集團的同仁，上門到我家拜年，就連用電話拜年也不准（唯一允許的，是發拜年簡訊）。

理由是，大家忙碌了一整年，難得連續年假，理當多花時間陪伴家人；特別是我們做服務業，最該關心的，是還在店鋪辛苦服務的同仁，這時候，最該向下傳達關心，而不是向上「照顧」主管。

上司不准接受同仁拜年，這不但是內規，更明文列在違反會被記過的王品「龜毛條款」當中。

會將一般人認為是表現人情味的傳統革除，是因為十幾年前，曾有同仁來我家拜年，但我卻從他們臉上，看到急著要走、深怕撞見其他主管的惶恐眼神；包紅包給我的小孩，感覺上又好像在賄賂，因而我想像，為了這趟拜年，他們一定花大半個月的心思準備，無法好好專心工作。因此，當我宣佈禁止向上司拜年的規定，大家都鬆了一口氣。

不只拜年，就連探病、慶生，對上對下的行為，怎樣才合宜，也都有所規範。

以探病為例，在王品，任何人都不能去上司的病房探視，也不能送花、打電話（發關懷簡訊可以）。所以，我前一陣子盲腸炎開刀住院，病房冷冷清清，一盆花都沒有，也沒人打電話來，只有副董王國雄等人的簡訊問候。

慶生也是，任何人不准幫上司過生日；同事之間，若某店長買蛋糕替另一店長慶生，也是不被允許的，只可以寫卡片祝賀，避免形成小圈圈文化，以及結黨營私的風氣。還有，我也不會找同仁到我家裡聚會，或特別邀某位同仁共進午餐，因為，對其他沒受邀的人來說，他們的不安全感會油然而生。

這並非要大家不近人情，事實上，主管還是可向下屬拜年、慶生，或探病關懷。例如幹部生日時，我會送花給每位店長和主廚，每個人收到都很高興，一定擺在餐廳最醒目的地方，讓客人知道董事長對他的器重。

我常說，王品人只須照顧「客人」和「同仁」，把所有心思放在這兩種人身上，不必討好上司。因為，拜年怎樣才得體、探病該送什麼花、生日該挑什麼禮物，都有許多學問。學問做對了，自然會得到上司認同，多少影響升遷考評的公平性。但身為企業領導人，我絕不樂見公司整體的價值觀，被和「經營績效不相關的社交能力」所扭曲。

比數字不如比你有沒有 人生的故事

 

王品集團全台餐廳的主廚、店長和所有高階主管，共約六百人，每個月有一天聚集在台中舉行「聯合月會」，因為大家一早便遠從各地前來，九點半開會時，許多早起奔波的同仁，不免東倒西歪打起瞌睡。

於是，上個月，我改變講話的方式，一上臺就連講十幾個客人到我們餐廳受到驚喜服務、打電話向總部讚美的故事，做為會議開場白。故事人人愛聽，每個人不但眼睛發亮，還自動自發猛抄筆記，好回去店裡再講給其他沒來的同仁聽。

在王品，因為沒規定誰才能面對媒體或記者，所以說故事的能力，不只領導者要有，人人都要是品牌的發言人。因此我常講，在集團內部，王品人永遠要有故事，講出來的話要讓人家願意聽，並被當作故事轉述，那才有意義。

當然，王品本業不是辦說故事比賽，絕不能為了故事而故事，「故事」存在的意義，最終是要能達成企業經營的「數字」目標。例如，我在月會上講那麼多故事，目的無非要達成顧客滿意度95％的「數字」，但如果沒有故事，開口閉口只談顧客滿意度、營運成長率等冷冰冰的數字，那麼，談數字只等於喊口號而已。

不是每個「故事」都會變成「數字」，能不能變成數字，關鍵在是否有順理成章的邏輯。所以，當每位同仁都能講出一個故事，代表他們已內化為自己的力量，知道該如何把自己的故事和主管的期待結合，而不只聽命於上面要求的目標。例如，我們規定不能限制客人用餐時間，同仁若舉出自己如何處理的例子，就表示他能愉悅的完成任務，帶給客人的服務驚喜，也都是在創造新故事。

對主管來說，比故事也是一種領導力的養成。因為，領導者必須以故事做為背景，說明組織為何要達成某一具體經營目標的形成理由。例如，我們控制稅後淨利率約在10％左右，太低員工會擔心公司沒前景，太高則為富不仁，背後就有「大賺沒天理，小賺保平安」的邏輯。如果沒有故事為前提，只要求數字目標，基層同仁更會感覺到那只是鐵血的要求，不具任何意義。

「故事」是形成數字的過程，是為了「數字」而必要存在的，包括經營理念和實際做法都是。一家公司如果沒有值得被轉述、且存在關聯性的故事，它的任何經營數字，也不易長久持續。