全聯福利中心董事長林敏雄「競爭策略」3堂課
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讓利，所以成就全局
關於全聯福利中心董事長林敏雄，有三個很經典的故事。
1998年，全聯福利中心改為民營。林敏雄接手時，也接收了1000名舊員工。苦撐5年後，全聯達到250店，開始轉虧為盈；去年更超越外商對手，成為全台最大超市。然而，當初那群舊員工，不但沒像我們熟知的收購邏輯―全面遭到替換，還紛紛晉升決策核心，副總經理陳玲瑗就是其中之一。她回憶，當時的福利，林敏雄接手後也沒有取消。
2006年，全聯社購併善美的超市。財產點交之際，帳務一時無法釐清，林敏雄立刻決定直接處理，並保證全聯將負責所有後續問題，希望供應商別再煩原經營者。最後，購併順利完成，也補強全聯在生鮮食品的不足。
2008年，「毒奶事件」發生，政府宣佈所有含三聚氫氨的乳製品，一律下架。林敏雄進一步決定，無論消費者有沒有發票，都可以退貨，結果，消費者卻把別家買的商品也拿來退。原本預估，全聯將損失超過一億元。但因為這個決定，幫大廠解決了問題，不但退款給全聯，還優先補貨；這個舉動，也讓全聯贏得消費者的信任。
三個故事，談的都是「讓利」。用林敏雄自己的話說，就是「先放給人」―把自己的權利放一邊，先為對方設想，先保護對方利益，信任和合作，就能水到渠成。
或許是因為，建築業起家的林敏雄擁有雄厚的資本實力，對於金錢損失，都能用「讓別人占點便宜沒關係」一語帶過。然而，並非每個資金無虞的經營者，都像他一樣，善於利用資本的優勢，來換取合作與信任。
其實，大多數的時候，合作和信任，都是比資本更重要的資產。
競爭策略1：即使賠錢，也要比對手更便宜！
Q：你經營事業的信念是什麼？你本來是做建設的，接全聯的時候，應該對零售業完全不熟悉。但你為什麼知道，即使沒有賺錢，也要讓成本降得很低？
A：（思考幾秒）我做生意是「看長的，不看短的」，還要有競爭力。競爭力就是要便宜、服務好、東西也要好！
我們的廣告，就代表我的經營理念：沒有很大的停車場、沒有很寬的走道，辦公室也很簡陋。事實上，成本控制得很好，（產品）就可以比較便宜。尤其是賣雜貨，一定得省下來。
13年前全聯成立的時候，是量販店來台灣開店的高峰期。對手開一個店，我們三、四個店的業績就會掉下來。同行都一直要把我「壓死」（台語）（笑）這要怎麼突圍？就是價格，就是比人家更便宜。即使賠錢，也要比別人更便宜。
Q：賠錢，如果做不下去怎麼辦？你怎麼確定，有一天能成長到這麼大？
A：我有計算啦（笑），如果廠商配合的話，250店就算是平衡了。
剛開始經營時候，我們都沒賺錢；但我想，如果量衝到某個程度，管理費用降低，就可以稍微賺一點點。100間店的時候，總公司人員是150人；全聯現在有570家，店數成長6倍，人數只成長2倍。直到現在，我們還是不收信用卡。銀行要拿到1.6%、1.8%（收單費用），我們就沒賺那麼多啊！銀行一直跟我們談，因為客戶一直抱怨「全聯不能刷卡！」它們一度妥協，說「三年不收卡費」，但三年以後呢？
只要廠商價錢給我的價錢低一點點，管理部門再省一點點，不收信用卡再省一點點，這省一點、那省一點，就等於「最便宜」。
但是，我們不會因為沒有賺錢，前面（指售價）就偷偷漲一點。不會，絕對不會！我控制得很嚴，絕對不能漲！即使虧錢，也一定要撐！
Q：你那時候怎麼沒想到跟一個外國品牌合作？
A：台灣的量販店都是國外來的（註：家樂福、大潤發、頂好超市等都是外商），只有全聯是真正的本土。國外品牌授權，是照營業額來抽，我沒那個預算啊。但我相信，店鋪只要整齊清潔明亮，服務好一點，東西比人家便宜一點，我覺得應該可以生存。
不過說實在的，摸索也要超過一年啦，才悟了一個道理出來。當你悟出，「如果比較便宜，怎麼會怕他？」就知道怎麼做了。
我們對廠商，就是「誠信」這個原則。第一，剛開始廠商怕在我這邊寄賣收不到錢，我就給他銀行保證；第二，我付現金。全聯開到現在十幾年，付款沒有慢過一天。如果這個月對帳有問題，就下個月再對，不會先扣貨款。生意是做永遠的，這麼多貨，帳款不可能完全沒有爭議。
但某些同行會不經過廠商同意，就把商品拿去降價促銷。如果廠商不服，財務部就把廠商請款卷宗放在一旁不處理；或是廠商請5000萬元貨款，只有3∼5萬元帳不清楚，這個月就不付款。就是要故意整他。
對廠商來說，拿不到錢，財務就會有問題，就只好投降了。這一招，我是絕對不用的；全聯如果要降價，大家都要同意才會做。做生意，誠信是必須的；而且要講到做到，不是喊口號。
Q：很多人都主張「便宜」啊。怎麼做才會讓消費者覺得，全聯的「便宜」是真正的「便宜」？
A：其實消費者的眼睛是雪亮的啦！說實在的，量販店比較「靈活」。比如說，他們進貨10元，但賣8元，然後打電視、報紙廣告，那一定最便宜嘛！但是，如果管理不好，廣告播出當天下午就買不到了。這種狀況經常發生的時候，會惡性循環，消費者就覺得被欺騙感情。
但我要做的是永續，所以要有信用。全聯如果做促銷，絕對不會讓消費者第一天就買不到，一定會撐到第二天、第三天。但是萬一量突然爆增20倍，實在沒辦法供應，我們就會用提貨券作為配套措施。久而久之，消費者就知道我們不一樣。「便宜」的品牌，是一點一滴、一點一滴做起來的，不是一夕之間用廣告打起來的！能打平、賺錢，是做生意的目的。但是，如果操之過急的話，全聯以前打下來的根基，就被破壞掉了。
競爭策略2：用授權、內升留人，順應優勢發展
Q：所以，你在接手新事業時，會去感覺它原本的優勢，不去破壞它，順著優勢去做發展，對嗎？
A：「全聯」因為是全國的合作社聯合經營，所以才如此命名。由於是內政部委託經營，甚至不需要開發票，也沒有稅金，政府還有補助；有一些鄉鎮市公所為了吸引全聯開店，連房租都不收。
以前的成本低，所以售價也低。但改成民營之後，以前的優勢都沒有了。但我接了之後，逐漸領悟到，價格優勢絕對不能改變！
但是，以前的賣場黑黑臭臭的，這就算是賠錢，也要改；但即使要改，也花很少錢。改一個百貨公司的地下室超市，耗資一、兩億；我改一間店，幾百萬就改起來了。現在看我們的店，應該慢慢不會很討厭了吧？（笑）清潔、明亮，都已經慢慢做到了。
我們的效率很好，就是靠授權。圖都是制式的，施工一律發「小包」，一個副理喊一下就可以動了；從租到房子到開店，一、兩個月就好了！外商對手租到一個店面，要先畫設計圖；設計圖審好以後，還要畫施工圖、還要算材料數量、叫三家廠商來比價。等發包成功，都已經超過兩個月了。
建設我是內行，颱風淹水，廠家都回來幫我們清理呢，這個效率沒人能比！否則，只買幾包水泥和沙，是要怎麼算？
Q：全聯購併這麼多次，從外面看，這是個雜牌軍，並不是陸戰隊。你如何把團隊帶成現在這樣？你不覺得舊員工可能不符合你這個新老闆的理念？
A：那時候有1000人，現在有7、8000人了。我就是就地取材，沒有刻意去外面找，他們本來就節省，成本控制得很好。
全聯所有的員工都是正職，因為這樣比較穩定。計時員工只要找到好工作就會離開，流動很快；但我們展店這麼快，升遷管道暢通，所以有些儲備幹部，最快一年就可以升店經理。比較有企圖心的人，只要肯做，不怕沒有機會！
副總（指坐在一旁的副總經理陳玲瑗）也是從經理這樣一直上來；因為內升，所以我們士氣都很好。其實董事長只是抓大方向而已，其餘就是授權。我允許做錯；做錯討論一下，再改就好了。我都會做錯，一級主管怎麼不會做錯？有時我看到主管的決定，會覺得「好像不太對耶⋯⋯」但我也不會刻意去改。如果你每次都叫他改，他一下就會犯錯；如果不是很大的事，等他自己改過來，不是更好？
Q：你為什麼要買「善美的超市」（註：全聯於2006年買下5間善美的超市門市）？原本不賣生鮮、只賣乾貨，也好好的啊。
A：第一個是地點，剛開始，全聯臺北沒幾個點，現在應該建立得差不多了；第二個才是生鮮人才，沒有生鮮，總是缺一樣，消費者就不能一次購足。
開始做生鮮的時候，其實後台都還沒做好；但是我認為時機不能等了，資訊什麼後面再做，先讓它去啦！生鮮的貨款很「盧」呢，3天後有颱風，菜價有時候就起3倍！這樣帳要怎麼核？我想，這樣主管一定很難做，我就跟我兒子說，「這最難做，你來做！」別人打不倒他啊！（笑）
不過，地點還是最重要。我也看過不少黃金地點，但那不是我們的店，因為租不起。以我們的租金要在臺北市租，只能租地下室；但同一地點，地下室和一樓，業績至少差三成。要兼顧地點和成本，還是鄉下比較便宜。
Q：你這麼重視成本，當初為什麼會決定要花錢打廣告？（全聯自2006年開始打電視廣告）
A：拍廣告時，全聯在臺北市的知名度還差很多；現在雖然店到處都有了，但還是要提醒消費者「有這個品牌」。我覺得，至少要有200多個店，做廣告才有效益。這是我的直覺。
當時，廣告公司問我有多少預算，我說「2000萬」。他們嚇一跳，「如果預算沒有1億，我們是不會拍CF的。」我說真的沒辦法啊，他們只好破例幫我們做。（副總陳玲瑗：董事長覺得，「我賣的這麼便宜，為什麼不能大聲地跟所有消費者說？」）
做建築，廣告費用和傭金占比約是4到5%；我在南港推案80億，廣告就要3億，但全聯還不到一個工地的廣告預算！我都說，「只要沒有人要的時段，我就上了啦！」反正八點檔也上不起啊。所以，做了6年，全聯的廣告預算只有幾千萬，但對手一年就要6、7億！
Q：建築業資金進出都很大，零售是小錢都要算清楚。你怎麼看「成本」這件事？
A：做建築讓我看得比較遠，對錢不會看這麼重，這大概也跟個性有關，建築同行也有人把錢看很重（笑）。但「把錢看很重」和「成本」是兩回事，做生意，成本一定要抓得很清楚。做建築就是讓我有「一塊本」（有本錢），知道全聯要是賠錢，還可以賠幾年。（笑）
我常常說，「一定要比別人更便宜！賠錢沒關係，做大了就好了。暫時不要管成本啦！」比如說生鮮，才剛開始做兩年，量比人家少；如果賣跟對手一樣的價錢，還不一定能賺到錢。但是「實在真便宜」的品牌做十年了，生鮮要沒有比別人便宜，那要怎麼打？所以數字我都不太敢看，我都說「算了算了，知道就好、知道就好！」（揮手）（眾人大笑）
競爭策略3：先為對方想，營造三贏局面
Q：當時你接下全聯時，有想過它有一天會變成全台灣最大的超市嗎？你曾經後悔接下來嗎？
A：接下來一個月就後悔了！哇，怎麼事情這麼多啊，都不是我想得那樣而已！（眾人大笑）但是，給人家一個承諾，不能這樣放棄。「生意啊，一樣徹，每項懂！」（台語）我既然接了，就要認命「僚」下去。
其實，華泰銀行前身是臺北二信，是全聯的其中一個成員；我當時是被一些大老「告知」來接全聯；更扯的是，在那之前，我根本沒去過全聯買東西！（眾人大笑）
Q：這種管理風格，有受到你母親的影響嗎？
A：我母親不識字，可是她處處先為對方想。我週末陪她吃飯，她卻一定要司機一起吃；我跟她解釋，公司會給晤餐費，但她還是要趕我四、五次，就是不要讓司機等，就是一直掛念別人沒有吃飯。
這樣的個性，多少有影響到我。我任何事也是先往對方的立場想，就比較不會有爭執。
全聯是本土企業，我不會欺侮鄉下人，我是本土長大的。全聯有留一個底給我，所以「吃水果要拜樹頭」（台語）。即使在偏遠地區，都是全聯獨占，可是價格還是全部一致。全聯在澎湖有三間，貨物船運，成本要多3∼5%；如果因此提高價錢，也講得過去，可是它賣得還是跟本島一樣。但同行的價格是不一樣的，愈競爭的地方，就愈便宜；偏遠的地方，就跟你「吃死死」！
總之，就是先讓人、放給人，這是三贏啊，消費者、廠商都贏。我不會一直壓價錢，也不做自創品牌。其實，全聯量最大，最有資格做自創品牌；但我尊重品牌，廠商當然挺我！
Q：你一直提到「先放給人」，難道沒有被人騙過？
A：（大笑）怎麼可能？三聚氫氨事件（註：2008年9月傳出部分中國製乳製品三聚氫氨成分過高）發生時，衛生署宣佈所有含三聚氫氨商品全部下架。但是，有些產品的含量其實符合國際標準。
但我還是決定，既然是政府要下架的商品，就一定要讓消費者退。同仁提醒我，這樣大概要花1億元；我算算之後，覺得還賠得起，應該不會造成公司危機。但同仁又提醒我，「萬一供應商不讓我們退貨呢？」我還是堅持，如果廠商不給退，我們就認賠。
最後，我甚至決定，消費者即使沒有發票，也可以退。這是從消費者的立場想：一罐奶粉，他已經把十分之九吃到肚子裡，都一肚子氣了，怎麼還能怪人家不留發票？
非常時期做非常事，我們就把心胸放大一點，讓人家占一點便宜沒關係。
後來，有些消費者甚至把量販店規格的產品，也拿來全聯退，說是「沒有發票，量販店不讓我退」。
甚至還有人拿生鏽的桶子，把一罐奶粉分成三罐，也拿來退！（笑）幹部更是七嘴八舌，說不應該讓他們退。但從另一個角度來想，量販店把生意推到全聯，我們為什麼不要收？
事件發生後一、兩個月，某大廠宣佈，只要是全聯所收進來的產品，不用看帳，全部退款；因為沒有發票，國稅局還幫我們解釋。這個大廠是國際企業，它若主動下令退貨，無法跟全世界的其他市場交代；我們的做法，無形中幫他解決了大問題。所以之後，雀巢從歐洲緊急進口的奶粉，都優先供貨給全聯。
全聯3次購併成功的兩個關鍵
全聯成立13年間共進行3次購併，買下楊聯社、善美的超市及臺北農產超市。這個策略，不僅迅速鞏固全聯在臺北縣市的店數佈局，也補強了生鮮部門的人才與know-how。
購併前，經營者無不精打細算，深怕買貴了；但林敏雄卻抱著「先讓人」的信念，把員工、廠商的利益放前面，但卻種下更長遠的關係。「所有跟我交手的，都跟我很好。『吃虧就是佔便宜』，我一直覺得這個理念不錯啦，」他呵呵笑著說。個性使然，讓他天生對錢比較看得開；加上出身建築業，動輒數十億的投資看多了，對於百萬、千萬的金額也就釋然。
第一課：留人
許多經營者買下新公司第一件事，就是大換血；但對於舊員工，林敏雄一律先完全接收，保存原本的文化。
13年前接全聯時，林敏雄卻直誇這群員工服從性高、執行力強；當時的採購主管，至今從未換過；曾任門市主管的陳玲瑗，現也已升任副總。「當時中秋端午獎金是5000元；但董事長接手時，這部分並沒有減少，到現在還是依舊，」她回憶，儘管是在初期虧損階段，林敏雄仍把員工感受放在第一位。
購併善美的超市時，有些員工選擇結清年資後離開，也有人希望結清上一段年資後，再重新計算年資。林敏雄一律答應。「你結清，要是人跑了，誰幫你做啊？」老闆的回應，讓主管們都很擔心，但他不為所動。沒想到，員工領到錢之後，反而都留下來了，連離開的員工也陸續回來了。林敏雄用度量，贏得員工的信任。
第二課：讓利
全聯購併善美的超市後，部分帳務一時無法釐清。「去找全聯商品部要，不要找原經營者！」林敏雄知道後，立刻如此告訴供應商。最後，購併順利完成，全聯不但沒有賠錢，林敏雄更贏得廠商的敬重。
林敏雄的管理講義
